Nguyên tắc "cờ bạc" Goldsmith

Bố già James Goldsmith là một trong những doanh gia rất thú vị và đầy tranh cãi. Xuất thân từ gia tộc Do Thái khét tiếng giàu có (tương tự như Rothschild) ở Frankfurt với bề dày kinh doanh xuyên qua hàng trăm năm (từ thế kỷ 16) - tuy nhiên thế hệ James đã chứng kiến khối tài sản gia tộc bị tàn phá dưới chiến dịch bài Do Thái của phát xít Đức. Sau thế chiến 2, ông gầy dựng lại vinh quang gia tộc qua một công ty dược phẩm nhỏ, sau đó mở rộng sang mảng thực phẩm - tạo dựng đế chế Cavenham Foods (một trong những công ty thực phẩm lớn nhất châu Âu) và bán lẻ (siêu thị). Khi có nền tảng đủ mạnh, James tiếp tục thâu tóm "hung hãn" (hostile takeover) một loạt các công ty khác ở cả Mỹ và Anh nhờ dòng vốn chảy từ mạng lưới doanh gia Do Thái châu Âu (như vụ thâu tóm lịch sử công ty thuốc lá nổi tiếng BAT cùng với nhà Rothschild). David Frost đã khai thác nhân sinh quan của James trong một bài phỏng vấn huyền thoại mà mình tóm tắt lại ở dưới đây. Trong đó mô tả mâu thuẫn giữa lý thuyết và thực hành (hay tấn công hệ thống giáo dục), một số nguyên tắc quản trị, câu chuyện chinh phục thị trường bán lẻ Hoa Kỳ và nguyên tắc "cờ bạc" rất đáng để chúng ta suy ngẫm:

James Goldsmith mở đầu bằng những bài học đắt giá khi xây doanh nghiệp từ nhỏ đến lớn và tấn công vào hệ thống giáo dục lý thuyết tháp ngà. Tôi bắt đầu khởi sự với một doanh nghiệp nhỏ, rồi từ đó phát triển lên thành doanh nghiệp lớn hơn, sau đó cố gắng đẩy nó trở nên lớn hơn nữa, với độ khó và phức tạp ngày càng cao. Khi bắt đầu một cái gì đó lớn hơn, tôi buộc phải thu hút những nhà quản trị giỏi - những người quen thuộc với cách hoạt động của một doanh nghiệp lớn vốn đối nghịch với lối quản trị của các công ty khởi nghiệp nhỏ. Tôi buộc phải giới thiệu/ trình bày ý tưởng của mình (pitched) đồng thời truyền tải các nguyên tắc quản trị qua các bài viết trên tạp chí (Cavenham News), tận dụng các nền tảng truyền thông để thu hút các tài năng đến làm việc cho mình (class group of people). Tuy nhiên, thực tế đã chứng minh các ý tưởng này lần lượt đều sai, hầu như không có ngoại lệ. Những ý tưởng được thử nghiệm trong thực tế, dưới áp lực duy trì sự sống còn, đều thay đổi khi không còn đúng đắn nữa. Điển hình như ý tưởng tập trung hóa (centralization), mong muốn làm và kiểm soát tất cả mọi thứ, kiểu tư duy "chính trị" thường đến từ những nhà quản trị non kém. Bài học quan trọng nhất mà tôi đúc kết ra: những người làm việc trong các trường kinh doanh như các giáo sư (hoặc trong bất cứ hình thức trường học nào khác) đều mắc kẹt một cách có cấu trúc trong một số ý tưởng sai lệch. Những góc nhìn hay quan niệm trước sau gì cũng bị chứng minh là sai trong thực tế. So với công việc giảng dạy, trong kinh doanh, tôi sẽ tiếp cận với một tập hợp các ý tưởng mà sau đó phải tìm cách cách thuyết phục những người khác tiếp nhận chúng (nhân viên). Thường cuối cùng nếu chúng bị chứng minh là sai thì cả tổ chức phải thay đổi. Nhưng nếu đi dạy ở trường kinh doanh, tôi sẽ mắc kẹt với các ý tưởng nhàm chán lặp đi lặp lại cả đời. Rồi đi dạy những thứ vô nghĩa ấy cho sinh viên. Thực ra, nếu bạn có thể hòa trộn giữa lý thuyết và thực hành, cụ thể liên tục thử nghiệm ý tưởng trước đó trên thị trường hay đời thực đồng thời áp dụng các ý tưởng mới khi có thể trong quá trình đó. Các giáo sư hầu như không làm như vậy. Tôi thực sự quan ngại - có lẽ lực cản lớn nhất mà một người có trong đời chính là việc đi tới trường đại học hay mắc kẹt trong hệ thống giáo dục. Có thể điều nay trông đi ngược với "sự học chính thống" (conventional wisdom) nhưng đơn giản tôi muốn nhấn mạnh vào lối tiếp cận thử sai và cải thiện.

Với tôi, hình thức giáo dục tốt nhất mà nhân loại có chính là hệ thống học việc (system of apprenticeship) hay thực tập. Khi muốn học điều gì đó, bạn phải mày mò chúng trong thực tiễn chứ không phải lý thuyết. Tất nhiên, điều này không đồng nghĩa với việc loại bỏ lý thuyết ra khỏi công việc nhưng nếu bám riết lấy lý thuyết thì nó sẽ gây sai lệch và nhiều điều nguy hại. Thất bại trong áp dụng lý thuyết là tối cần thiết cho sự phát triển, bởi lý thuyết đó đi qua bài kiểm tra trong đời thực. Vẻ đẹp của học việc (apprenticeship) trong kinh doanh nằm ở việc cảm thụ đời thực (vốn không như mơ), tìm kiếm sự thật hay những thứ thực sự diễn ra. Còn với lý thuyết, bạn chỉ học được một mớ kiến thức từ ai đó có thể chưa được thử nghiệm. Khi đón nhận ý tưởng nào đó, bạn phải kiểm tra và thử nghiệm chúng liên tục. Cụ thể trong quá trình học việc hay thực tập, chúng ta sẽ quan sát rõ sự va đập và tương tác giữa lý thuyết và thực hành. Thực hành ngày nay đã bị coi nhẹ so với lý thuyết cao siêu. Các bạn trẻ bị áp lực hay đề nghị phải đến trường đại học để phủ lên mình nhiều lý thuyết rồi sau đó lại mất 10 hay 15 năm để từ từ bóc bỏ chúng đi. Quả là một virus nguy hại cho tâm trí.

Thành công được cấu thành từ nhiều thứ phức tạp nhưng điều quan trọng nhất là phải thử nghiệm các ý tưởng lý thuyết liên tục trong đời thực, học hỏi từ quá trình này và đừng quá cứng đầu. Nếu cần thì thay đổi các ý tưởng để nó thích nghi dần hay phù hợp hơn với thực tiễn. Tôi học được nhiều điều từ qua các cuộc khủng hoảng như việc suýt phá sản năm 1957 nhưng từ trước đó rất lâu, nền tảng của tôi đã được xây từ những thứ rất nhỏ: làm sao để quản lý, làm sao để xoay sở với các con số, làm sao để ghi nhớ nhanh, làm sao đọc vị các sự kiện hay con người - một quá trình học hỏi liên tục không ngừng nghỉ. Thành công hay thất bại là quy trình của hàng ty tỷ thứ khác nhau hòa trộn. Biến cố năm 1957 là tổng hợp của nhiều sai lầm trước đó. Sau khi rời quân ngũ, năm 1953, tôi khởi sự kinh doanh với gần như không có đồng vốn nào (zero money), may mắn là công ty phát triển lên. Còn non và xanh, tôi đã nghĩ mình đủ năng động và năng lượng để xây dựng một đế chế mới nhưng thực tế, tôi không biết nhiều về tài chính. Khi đó doanh nghiệp phát triển quá nhanh so với nền quản trị tài chính nội bộ - dù tăng trưởng nhưng tiền mặt nhanh chóng hết, tạo tiền đề cho cơn khủng hoảng ập đến. Biến cố 1957 đến từ hiểu biết hạn hẹp của tôi về tài chính (thay vì yếu kém trong tổ chức thương mại).

Khi vận hành một doanh nghiệp nhỏ, bạn phải làm hầu như tất cả mọi thứ, phải theo sát công việc (hands-on). Có thể nói đây là giai đoạn đầy hào hứng bởi bạn nắm hầu như mọi ngóc ngách của doanh nghiệp: từ thiết kế đóng gói sản phẩm, chạy quảng cáo, đi bán hàng, đọc sổ sách kế toán. Nhưng khi doanh nghiệp trở nên lớn hơn, bạn phải chuyển giao một số phần trong tổ chức, cụ thể từ ham muốn làm tất cả mọi thứ sang tin tưởng và giao việc cho người khác dưới một cơ chế giám sát. Bạn cần có một chiến lược kiểm soát và giao việc. Một nỗ lực biến hình lớn lao (metamorphosis): bạn không tìm kiếm người để hỗ trợ mình (trợ lý) mà tìm người có thể làm công việc của riêng họ một cách tự chủ. Những người có trách nhiệm riêng và khả năng tham dự vào các quyết định chiến lược dưới một chiếc dù giám sát lớn. Rõ ràng, bạn cần tìm những cá nhân có phẩm chất rất khác biệt so với nhân sự của tổ chức nhỏ. Quá trình tuyển dụng thể hiện rõ sự pha trộn giữa lý thuyết và thực tiễn. Khi nhìn vào CV bạn có thể ra quyết định rất thuần lý thuyết (cách trình bày, kinh nghiệm) nhưng trong phỏng vấn, quyết định cuối cùng bị phủ bởi trực giác rất nhiều (instint). Cuối cùng, khi nhân viên được nhận vào làm, bạn phải đánh giá cách họ làm việc trong thực tiễn. Nguyên tắc của tôi rất đơn giản, chọn những người mà công việc đó xứng đáng với họ (do nỗ lực của họ đạt được). Bạn có thể hình dung sự nguy hại khi lý thuyết can dự vào, nó có thể khiến chúng ta chọn người dựa trên nền tảng gia đình hay đặc quyền nào đó hoặc bị ô nhiễm bởi lý thuyết tháp ngà. Do đó, tôi thường chọn các cá nhân dám rời bỏ trường học từ năm 16 hay 17 tuổi, tự thân làm mọi thứ, leo lên mọi nấc thang bằng năng lực hay chứng tỏ bản thân theo cách riêng của họ. Nhóm người không gắn với nền tảng nào cả (background - theo quan niệm số đông) thường thành công vượt trội trong tổ chức của tôi. Họ là minh chứng cho tính đúng đắn của thử sai và cải thiện.

Trong xây dựng đội ngũ cần lưu tâm: không có gì nguy hiểm và tai hại hơn việc một người giỏi, hiệu quả, đầy cống hiến đi theo một đường hướng sai lệch. Anh hay cô ta sẽ phá hủy công ty bạn với tốc độ thần sầu. Do đó, cần hướng những nhà quản lý giỏi đi theo hướng đúng rồi bạn sẽ thấy công việc kinh doanh khởi sắc. Cần học cách phân việc, tạo động lực, kiểm soát trên nền tảng thấu hiểu sâu sắc mô hình doanh nghiệp mà không đánh mất đi trách nhiệm và lòng tự hào khi được dự phần của nhân sự. Đây là năng lực cơ bản của công việc lãnh đạo và tố chất cần có của những quản lý cấp cao. Cần lưu ý thêm, các cấp quản lý giống như một kim tự tháp với quyền lực phân bổ từ trên xuống đáy nhưng trách nhiệm liên đới thì chảy theo kim tự tháp ngược. Những người ở trên đỉnh tháp không nên can dự vào các vấn đề kinh doanh thường ngày, anh hay cô ta nên để cho người khác làm công việc gắn với chuyên môn của họ mà tập trung sâu hơn vào suy tư chiến lược. Chúng ta muốn đi đến đâu? Chúng ta đang làm gì? Tại sao chúng ta làm điều này? Khi leo lên các nấc thang trong tổ chức, mối quan tâm (interest) và tầm nhìn của chúng ta sẽ dần mở rộng, tư duy dần có tính chiến lược hơn (bớt mưu lược - tactical) và đặc biệt ít mắc kẹt hơn với các công việc thường ngày để tập trung cho chuyên môn cao nhất hiện tại - bẻ bánh lái con tàu doanh nghiệp đi đúng hướng.

Tôi không phải là một nhà thương thảo giỏi (negotiator) do đó phải thuyết phục những người giỏi mảng này về dưới trướng của mình. Đây là một tài năng rất cụ thể mà tôi biết mình không có, có lẽ do bản tính thiếu kiên nhẫn của tôi. Do đó, từ 20 chục năm trước, tôi luôn có người khác đứng ra thương thuyết đại diện cho mình - họ báo cáo trực tiếp cho tôi. Cần chân nhận mình có thể làm điều gì tốt và điều gì không tốt (biết được vùng năng lực của mình - circle of competence). Để tạo động lực cho nhân viên, cần biến họ thành những nhà tư bản, cụ thể cho họ phần sở hữu trong doanh nghiệp của mình. Họ sẽ cống hiến hết sức hết mình bởi miếng bánh đó. Tôi tin tưởng tuyệt đối vào "quyền sở hữu" (ownership). Các nhà quản lý và cổ đông thường có mâu thuẫn lợi ích rất lớn, cụ thể các cổ đông mong muốn giá trị hay nhìn thấy giá trị công ty lớn lên mỗi ngày, điều khiến cho cổ tức của họ cao hơn. Trong khi đó nhà quản lý (nếu không có cổ phần) thường làm việc dưới góc nhìn mở rộng đế chế doanh nghiệp hiện có trên nền tảng lợi ích đi kèm (như nhân sự dưới trướng, phúc lợi, xe cộ ...). Do đó để hòa hợp góc nhìn hai bên, các cổ đông khôn ngoan có thể chia sẻ bởi phần bánh cho các nhà quản lý tâm phúc.

James thừa nhận ai cũng có những kỹ năng cụ thể: tôi không giỏi lắm về những thứ liên quan đến công nghệ cao do đó chỉ hướng mình tập trung đến những doanh nghiệp giản đơn (hay dễ hiểu) như siêu thị và thực phẩm, địa hạt tôi quen thuộc trong suốt 30 năm qua. Đây là những ngành có khối lượng công việc khổng lồ (gần 60 ngàn người) và tạo ra lượng hàng hóa khổng lồ. Cuối những năm 70, các siêu thị tại xứ cờ hoa chỉ được xem là các cơ sở (utility) nối dài của chuỗi phân phối (distribution) - hàng hóa được sắp xếp một cách máy móc theo thứ tự từ A-Z khiến cá ngừ có thể xếp ngay cạnh tivi. Khái niệm chất lượng (quality) hầu như bị coi nhẹ, mọi thứ đều phụ thuộc vào nhà sản xuất còn khu vực bán lẻ (retail) không tạo ra giá trị cộng thêm nào. Điều này khiến cho Hoa Kỳ bị phủ bởi những cửa tiệm thiếu sức sống đầy hàng hóa tệ hại bên trong. Để đưa công thức siêu thị mới đến Hoa Kỳ, tôi mua lại 51% cổ phần (kiểm soát) của Grand Union - một chuỗi bán lẻ lâu đời nhất tại đây - đồng thời cùng nhóm giám đốc điều hành tìm cách chuyển hóa hệ thống này thành những khu chợ (marketplace) đích thực: cụ thể cho người đi mua sắm tiếp xúc với những người bán bánh mì (baker), bán cá (fishmongers), cắt thịt (butcher), bán rau (grocers) - sự tương tác sống động trước kia thường biến mất sau tấm màn plastic, những hộp thực phẩm đóng lon hay thức ăn đông lạnh. Mô hình mới không hề rẻ, nó tiêu tốn đến gần 100 triệu $ và chúng tôi đã từng nghĩ mình sai khi gần chạm đến ngưỡng phá sản. Tuy nhiên, mô hình này bỗng vượt lên và thành công vượt trội, tôi đã ở trong ngành này đến nay được gần 16 năm. Rõ ràng, chuyển hóa mô hình cũ xơ cứng của thập niên 50 sang "marketplace" khu chợ sống động đã đúng, nó hiệu quả khắp mọi nơi (không chỉ New York hay LA) mà còn ở những thị trấn nhỏ (nếu không nói là cả thế giới) nhưng ban đầu rất phức tạp để thực thi trong bối cảnh bảo thủ xưa cũ. Ý tưởng này xuất phát từ nhiều lớp trải nghiệm, tôi đã đi du lịch nhiều nơi trên thế giới để quan sát nhưng tất cả đến từ nỗi đau rất cá nhân: tôi không mua được thực phẩm mình cần trong hệ thống cũ. Ý tưởng này đến một cách rất tự nhiên.

Trong kinh doanh, may mắn là điều cốt yếu: một điều gì đó xảy đến trong một thời điểm thích hợp. Nỗi sợ hãi cũng quan trọng không kém bởi những người thành công mà không có sợ hãi trước sau gì cũng gặp thất bại (bởi không hiểu được giới hạn của chính mình và tâm thế đầy kiêu căng). Thời điểm (timing) là yếu tố quan trọng thứ ba, rõ ràng nếu bạn làm điều gì đó sai hoặc đúng trong một thời điểm sai thì sẽ gặp rất nhiều khó khăn. Thành công trong mảng siêu thị của tôi cũng phải đến từ nhu cầu thực sự của người Mỹ, một nhu cầu khởi phát trong lòng xã hội. Nhận thức của người Mỹ về thực phẩm chất lượng đã đạt đến điểm phù hợp cho mô hình chúng tôi. Nếu làm sớm hơn hay trễ đi có lẽ thất bại là điều không tránh khỏi. Đặc biệt là "timing" trong lĩnh vực tài chính bởi nếu không tính toán khéo các khoản nợ sẽ đè bẹp chúng tôi. Để xác định thời điểm đúng chúng ta cần có sự pha trộn của nhiều lớp kinh nghiệm, nói cách khác học hỏi qua thực tiễn hành động kết hợp với trực giác, tài năng thiên phẩm cùng nhiều yếu tố khác. Tôi có lẽ được ơn trên ban cho năng lực xác định thời điểm, cụ thể qua việc chọn hướng đi bám theo thị trường "kiểu bò" (tăng trưởng) trong năm 1981.

Tất nhiên để thành công chúng ta cần một chút liều lĩnh (take risks) hay cần đón nhận rủi ro. Nếu không hành động thì sẽ chẳng có gì xảy đến (there's nothing for nothing). Dù có làm việc chăm chỉ như thế nào, hay suy tư trăn trở ra sao thì bạn cũng không thể loại bỏ rủi ro khi tìm kiếm thành công. Con đường tắt đi đến thành công thường có rất ít. Do đó, khái niệm "rủi ro" (risk) thường gây nhiều tranh cãi. Có người nghiện rủi ro nhưng bản thân tôi thì ghét rủi ro. Tôi chỉ liều lĩnh khi có một mục đích cụ thể trong một giai đoạn cụ thể nào đó mà tôi cảm thấy may mắn chảy đến với mình. Đồng thời tôi cũng phải tìm cách rút khỏi rủi ro sớm nhất có thể bởi nỗi sợ hãi vật lý hay tài chính đều khiến tôi không thoải mái. Hãy hình dung quá trình này như tham gia vào việc đánh bạc. Bỏ qua những con bạc nghiện ngập và bất ổn về tâm lý, nhưng tay cờ bạc giỏi có lợi thế rất lớn khi nhảy vào kinh doanh. Họ hiểu rằng may mắn không đến liên tục mà thường đứt gãy từng khúc (streaks). Như một công tắc điện lúc đóng lúc mở mà bạn không thể đoán để rồi rơi vào bóng tối. Các tay chơi bạc đều đi qua trải nghiệm này, người giỏi sẽ biết khi nào may mắn đến với mình và cảm nhận sự quay đầu của nó để kết thúc ván chơi và đi về nhà. Bản tính tự nhiên của con người (human nature) lại thường chảy theo hướng ngược lại: khi đang thắng ván bài thì chỉ có vợ mới có khả năng kêu bạn đi về (chứ bạn không chủ động) còn khi thua, tâm lý phổ thông là thường máu me tìm cách gỡ lại. Tương tự với việc đầu tư: "nếu bạn nhìn thấy một cỗ xe cơ hội hiển hiện trước mắt thì có lẽ đã quá trễ để leo lên. Đây là nguyên tắc có tính cấu trúc. Khi thị trường đang tăng trưởng kiểu bò, nếu đi nói chuyện với các nhà quản lý quỹ hay quản lý định chế mà 9/10 đều lạc quan thì có nghĩa là đại đa số họ đã xuống tiền, không còn chỗ nào cho bạn đâu. Ngược lại, nếu bạn gọi điện cho nhóm này, mà nhận được thông tin thị trường đang rất xấu thì có lẽ họ đã kịp rút tiền mặt ra rồi. Đây là một suy tư mang tính cấu trúc bạn cần ghi nhớ nằm lòng (hãy gọi là nguyên tắc cờ bạc Goldsmith) - thành công chỉ đến nếu bạn biết lúc nào cần đi ngược đám đông.

[Hình minh họa: James ngồi cùng với bá tước Jacob Rothschild]