Splinternet, Subscription và Thế giới của chữ "Và"
Jim Coulter, CEO của tổ chức tài chính danh tiếng TPG, mở đầu bài thuyết trình của mình tại hội nghị đầu tư thường niên Bloomberg “Năm sắp tới 2019” (The Year Ahead) ở New York bằng cách đề cập đến “Sự thay đổi”: “Chúng ta đón chờ sự thay đổi nhưng lại bất ngờ bởi bản chất và tốc độ của chính sự thay đổi đó.” Niềm tin trước đây của giới đầu tư vào sự “phát triển liên tục” kiểu Darwin (đề cao tiến hóa hay cải tiến) đã bị phá bỏ bởi chính những thay đổi trong bản chất của sự thay đổi (change in the nature of change), điển hình là biến cố pe (punctuated equilibrium) hay “cân bằng đứt quãng” (đề cao sáng tạo phá hủy), một khái niệm được ông giới thiệu năm ngoái cũng tại hội nghị do Bloomberg tổ chức.
Coulter nhắc lại biến cố “pe” trong ngành công nghiệp âm nhạc, cụ thể là sự thay thế mô hình kinh doanh “album” vốn thống trị nhiều thập kỷ sang “tour ca nhạc” và “streaming” (phát trực tuyến) với kẻ thắng cuộc Spotify. Pe như một quả cầu tuyết đang lăn với tốc độ và kích cỡ ngày càng tăng.
Khái niệm “đầu tư pe” cùng phân tích của Coulter về ngành giáo dục, cần sa, dữ liệu và truyền thông tại The Year Ahead 2018 đã được mình tổng hợp trong note sau:
Tại The Year Ahead 2019, Coulter nhấn mạnh vào tốc độ thay đổi nhanh chóng của thời đại đồng thời đào sâu vào 3 địa hạt rất thú vị dẫn dắt portfolio của TPG: Splinternet, Subscription và Kỷ nguyên của chữ “Và”
Splinternet
Internet được thương mại hóa vào đầu thập niên 90. Trong suốt gần 3 thập kỷ, nhân loại đã xây dựng ý niệm về một mạng lưới kết nối trực tuyến mô tả bằng danh từ đi kèm mạo từ xác định “The Internet” – một nơi không có ranh giới, không có luật lệ, sử dụng đồng tiền riêng, du hành bằng hộ chiếu riêng.
Tuy nhiên thực tế khắc nghiệt đã đè bẹp ý tưởng “The Internet”, thế giới mạng đang được vận hành thực ra là “The Splinternet” nơi các dòng chảy thông tin bị kiểm soát bởi ranh giới giữa các quốc gia. Trước chiến tranh thương mại bằng hàng rào thuế quan (tariff) diễn ra rầm rộ giữa Mỹ và Trung Quốc, chúng ta có thể chưa từng nghe tới công ty Huawei hay những tranh cãi quanh phạm vi ảnh hưởng của con rồng châu Á này lên Hoa Kỳ (SOI – sphere of influence).
Thực ra xuyên suốt chiều dài lịch sử, sự cạnh tranh giữa hai cường quốc lớn không phải là sự kiện xa lạ, TPG chỉ quan sát cách biến cố “địa chính trị” ảnh hưởng đến tư duy kinh doanh mà cụ thể là sự hình thành của “The Splinternet” qua 5 khía cạnh: TAM, công nghệ 5G, Chuỗi cung ứng, Phần mềm cùng Thực hành doanh nghiệp (Business Practices).
TAM (Total Addressable Market) là tổng doanh thu mà một sản phẩm hay dịch vụ ước tính có thể đạt được khi khai phá 100% thị phần (market share). Thông số này giúp công ty hay cá nhân có thể nắm được mức độ nỗ lực cùng vốn đầu tư cần đổ vào mô hình kinh doanh hay sản phẩm cụ thể. Tổng TAM dành cho ngành công nghệ (phần cứng, phần mềm, thương mại điện tử) đến năm 2020 mà dân trong nghề thường trao đổi là 5 nghìn tỷ $ (năm 2010 là 1,49 nghìn tỷ) nhưng trong các báo cáo gần đây thông số TAM 2020 đã được chia thành hai phần riêng biệt: TAM Hoa Kỳ (3,1 nghìn tỷ), TAM Trung Quốc (3,7 nghìn tỷ) (tổng hai phần TAM này lớn hơn con số 5 nghìn tỷ trước đó). Do đó, ở khía cạnh kinh doanh, một công ty lúc này chỉ có tối đa 60% TAM trên nền tư duy cũ. Bản kế hoạch kinh doanh từng quen thuộc với nỗ lực chinh phục toàn cầu của các gã khổng lồ công nghệ sẽ phải tiết giảm tham vọng do thế giới bị chia tách làm đôi.
Tin tưởng vào tốc độ tăng trưởng, Cisco và Apple từng đặt cược khoản đầu tư chính yếu của mình vào Trung Quốc trong năm 2015. Tuy nhiên doanh thu của Cisco trong năm 2019 chỉ duy trì ngang bằng so với 2015 trong khi Apple (Iphone) lại có sự suy giảm đáng kể (do các tập đoàn công nghệ gà nhà cạnh tranh). Amazon, Google và Uber khi mới xâm nhập Trung Quốc cũng tin tưởng mạnh mẽ mình sẽ chinh phục được thị trường này, nhưng thực tế “The Splinternet” đã chuyển hóa cuộc chơi thành “cặp đối ngẫu”: Amazon và Alibaba, Google và Baidu, Uber và Didi.
Chúng ta đang sống trong một thế giới mà hiểu biết về TAM hay Internet đã thay đổi dưới áp lực của chiến tranh lạnh “công nghệ” mà Archduke Ferdinand (người thừa kế ngai vàng Áo Hung bị ám sát dẫn đến Thế Chiến I) của cuộc chiến này chính là 5G, công nghệ gây ấn tượng với tốc độ: tải phim chỉ mất 3,6 giây so với 6 phút của 4G hay 26 tiếng của 3G. Quan trọng hơn nữa, 5G sẽ tái thiết kế toàn bộ hạ tầng Internet cũng như mô hình kinh doanh để tạo ra một loạt các doanh nghiệp khai thác độ trễ thấp (low latency). Sự xuất hiện của 5G cũng chia lại phần bánh (marketshare) thị trường hạ tầng thiết bị Internet vốn là đất thống trị trước kia của 3 gã khổng lồ Cisco, Juniper, Nokia (Big 3 hay nhóm phương Tây).
Năm 2000 khoảng cách thị phần (market share difference) giữa nhóm Big 3 với Huawei của Trung Quốc là 95%, năm 2010 là 70% và hiện tại là 40% đã làm dấy lên một câu hỏi lớn: Internet từ một thứ đơn lẻ đã trở thành một vấn đề địa chính trị. Bản đồ thế giới lúc này bị chia tách rõ rệt: các nước cấm triệt để Huawei (như Mỹ, Úc), có xu hướng cấm Huawei (Canada), ủng hộ Huawei (Trung Quốc, Nam Phi, Ả Rập Saudi), xu hướng ủng hộ Huawei (Nga), không cam kết với Huawei (uncommitted – Mông Cổ), lưỡng lự (on the fence – như Việt Nam, Ấn Độ). Sự thay đổi của hạ tầng Internet dựa trên sự phân rẽ này sẽ diễn ra theo cách chúng ta chưa từng chứng kiến trước đây.
Splinternet cũng ảnh hưởng đến chuỗi cung ứng, cụ thể là sự dịch chuyển mạng lưới nhà cung ứng của Apple ra khỏi Trung Quốc (quả táo khuyết có 119 đối tác ở phương Tây, 321 ở châu Á (không bao gồm Trung Quốc) và 349 ở Trung Quốc) cùng quá trình Huawei tách dần sự phụ thuộc vào các đối tác Hoa Kỳ trong lĩnh vực sản xuất chip như Qualcomm, cáp internet, lưu trữ, bộ nhớ, thiết kế tự động (electronic design automation).
Splinternet đem đến cơ hội đầu tư to lớn cùng các thách thức khổng lồ. Phần mềm (khai thác dữ liệu) là một lĩnh vực thú vị mà khu vực châu Á đã theo đuôi Hoa Kỳ trong nhiều thập kỷ. Khi mã nguồn được cung cấp cởi mở hơn cùng áp lực đặt các trung tâm dữ liệu (data centers) ngay tại Trung Quốc, cuộc chơi phần mềm được tái kiến thiết toàn diện với sự hợp tác giữa hai thế giới phương Tây và phương Đông: Microsoft Office 365 với 21vianet, Apple với Guizhou Cloud Big Data (GCBD), Salesforce với Alibaba Group.
Thị trường dữ liệu phải đối diện với xu hướng quốc hữu hóa số, dữ liệu không còn được du hành tự do mà bị buộc lưu trữ trong phạm vi biên giới quốc gia (hiện tại có khoảng 45 quốc gia kiểm soát không gian số chặt chẽ). Đường biên địa lý đột nhiên được đặt lên trên nền tảng Internet khiến cho các hoạt động kinh doanh (business practices) từng giả sử diễn ra liên tục xuyên suốt Internet đối diện thực tế khắc nghiệt.
Giải bóng rổ NBA đến Trung Quốc năm 1992 và nhanh chóng phát triển thành ngành kinh doanh sinh lời triệu đô với hơn 800 triệu fan trung thành ở đây (khoảng 300 triệu người chơi bóng rổ), nổi bật nhất là đội Houston Rockets sau khi ký thỏa thuận với ngôi sao Yao Ming. NBA Trung Quốc, có giá trị lên tới 4 tỷ $, được dẫn dắt bởi gã khổng lồ truyền thông Tencent (ký thỏa thuận phát sóng 1,5 tỷ $). Tuy nhiên cơn bão tai tiếng đã đổ ập đến NBA Trung Quốc khi Daryl Morey quản lý của đội Houston Rockets gần đây đăng tải trên Twitter thông điệp: “Chiến đấu cho tự do. Đồng hành cùng Hồng Kông”. Quan điểm chính trị trái chiều đã khiến hãng truyền hình quốc gia CCTV và Tencent tuyên bố chấm dứt phát sóng các trận đấu có sự tham gia của Rockets. Chưa hết, thỏa thuận hợp tác của “hỏa tiễn” với Liên Đoàn Bóng Rổ Trung Quốc, thương hiệu quần áo thể thao Li-Ning, ngân hàng Phát triển Shanghai Pudong cũng đi vào bế tắc. Adam Silver, giám đốc điều hành NBA đã phải đối diện với một thiệt hại to lớn khi đứng ra bảo vệ Morey trước yêu cầu sa thải từ chính quyền Trung Quốc. “Các giá trị của NBA hay giá trị Hoa Kỳ vì chúng tôi là một công ty Hoa Kỳ, sẽ luôn đồng hành bất cứ nơi nào chúng tôi đến, một trong số đó là quyền tự do ngôn luận.”
Các công ty công nghệ ở Trung Quốc như Tencent để sinh tồn luôn phải chọn “chính trị” thay cho “lợi nhuận”. Tencent cũng là đơn vị sản xuất bộ phim “Top Gun: Maverick” do tài tử Tom Cruise thủ vai chính, đây là phần tiếp nối hay hậu truyện (sequel) của Top Gun cổ điển được yêu thích trong thập niên 80. Khi so sánh giữa hai phần, người hâm mộ đã tinh ý phát hiện ra sự thay đổi có tính chính trị trên chiếc áo khoác huyền thoại Tom mặc trong phần mới: phù hiệu in hình cờ Đài Loan và Nhật Bản trên tay áo đã không cánh mà bay. Trung Quốc đang nhanh chóng trở thành nhà sản xuất phim bom tấn lớn nhất trên thế giới (năm ngoái doanh thu ngành này của Trung Quốc là 8 tỷ $, còn Mỹ là 11 tỷ $ với các bộ phim nổi bật như Wonder Woman hay Kong: Đảo Đầu Lâu quay ở Ninh Bình, Việt Nam) đồng thời cũng là thị trường tiêu thụ phim béo bở cho Mỹ. Bộ phim nổi tiếng Avengers: End Game kiếm tổng cộng 610 triệu $ trong tổng doanh thu 2,7 tỷ $ ở thị trường này. NBA cùng Top Gun: Maverick là hai ví dụ điển hình của sự thay đổi trong cách thức kinh doanh toàn cầu.
Một nhà đầu tư quan sát thế giới lúc này sẽ thấy TAM bị thu nhỏ, an ninh mạng được tăng cường do sự hình thành các đường biên giới mạng, chuỗi cung ứng Bắc Mỹ sẽ được xây dựng lại, Trung Quốc thiết kế con “chip” riêng đồng thời thúc đẩy sự tăng trưởng phần mềm ứng dụng nội địa, thế giới hay thị trường được chia hai phần đòi hỏi mức độ phục tùng khác nhau (compliance personnel). Internet chính là điện năng của thế kỷ 21.
Mô hình kinh doanh của ngành điện được thiết kế như một hệ thống đơn nhất chạy khắp thế giới (giảm chi phí, tăng tính hiệu quả) dưới ảnh hướng sóng đôi của Tesla (xoay chiều AC) và Edison (một chiều DC). Thế giới “điện Internet” trong thế kỷ 20 lại là một tập hợp đa hệ thống có nhiều chuẩn đầu vào (plugs – ổ cắm điện khác nhau ở các nước khác nhau) được quản lý chặt chẽ bởi biên giới quốc gia vận động dưới dạng thức Splinternet khiến cho ý tưởng hệ thống toàn cầu phi biên giới phi rào cản dữ liệu đã trở nên lỗi thời.
Subscriptions
Subscription, một khái niệm không có nghĩa tương đương trong tiếng Việt có thể dịch nôm na là đăng ký theo thời gian hay thuê bao (một khoản tiền bạn phải trả thường xuyên để nhận được dịch vụ hay sản phẩm), đang gây ra chuyển đổi mạnh mẽ trong hành vi tiêu dùng của khách hàng: từ mua sản phẩm vật lý (purchase) sang đăng ký (subscribe).
Hình thức này từng tồn tại “ẩn dật” một thời gian dài (backwater) trong thương mại. Subscription đầu tiên mà TPG tìm thấy là vào năm 1731, Ben Franklin (một trong những cha già lập quốc Hoa Kỳ) đã gom các cuốn sách đắt đỏ của ông lại để công chúng có thể đến đăng ký đến đọc tạo ra dạng thức đầu tiên của thư viện.
Ngành báo chí xuất hiện subscription lần đầu vào thập niên 1830, cụ thể là tờ The Sun ở New York (giá rẻ) với hơn 20 ngàn người theo dõi trong năm 1834, từ đó khai mở ra kỷ nguyên subscription trong ngành báo chí kéo dài liên tục đến thập niên 1900 khi tạp chí (magazine) ra đời. Đây là thời kỳ vàng son của Reader’s Digest, tạp chí có gần 30000 người đăng ký sau đó suy giảm dần sau 1980. Tuy nhiên ở bên ngoài mảng báo chí, subscription hầu như tiến triển rất chậm với phần bánh phân khúc tí hon, cụ thể như Fruit of the Month (Trái Cây của Tháng), Câu lạc bộ thu Âm Colombia (Columbia Record Club – âm nhạc đặt qua thư) hay thời kỳ đầu của Netflix (video theo yêu cầu) – bạn chi trả một khoản tiền và sản phẩm được gửi đến tận nhà hàng tháng (trái cây, đĩa nhạc DVD).
Tốc độ thay đổi của thị trường subscription gần đây nhờ nền tảng Internet đã gây ấn tượng mạnh với TPG, mô hình kinh doanh này đã khai thác tốt khái niệm tâm lý “Kế toán nhận thức” (Mental Accounting) – đề cập đến các giá trị khác nhau mà mọi người gán cho tiền dựa trên các tiêu chí chủ quan và thường gây bất lợi. Khi bước vào casino, chúng ta bỏ tiền thật để mua các thẻ chip và nhanh chóng quên mất mình đang đánh bạc bằng tiền. Do đó để thúc đẩy hành vi đăng ký (subscribe) cần tách quyết định mua (purchase decision) khỏi cách mà nó được tiêu thụ (consumed). Các subscriber (người đăng ký) thường rơi vào các bẫy của “Kế toán nhận thức”, bạn chỉ chi trả một lần nhưng lại có cảm giác dịch vụ hay sản phẩm được cung cấp miễn phí mãi mãi.
Một khía cạnh tâm lý khác của subscription là “flat-rate bias” (thiên kiến về mức phí cố định) mà bao hàm trong đó là hiệu ứng bảo hiểm (the insurance effect): khách hàng muốn một mức phí hàng tháng dễ chịu khiến họ không thể từ bỏ dịch vụ (aversion to loss, subscription khiến cho cảm giác từ bỏ dịch vụ trở nên khó chịu hơn), hiệu ứng “đồng hồ taxi”: quan sát đồng hồ taxi đang tăng dần sẽ làm giảm sự hài lòng với dịch vụ đang được cung cấp (lý do khiến Uber cung cấp giá ước lượng trước), hiệu ứng “thuận tiện” (convenient effect) liên quan đến việc lựa chọn các gói mặc định có sẵn, cuối cùng là hiệu ứng “đánh giá quá đà” (overestimation effect) diễn ra khi khách hàng đánh giá mức độ sử dụng của họ cao hơn nhu cầu thực sự. Rõ ràng “flat rate bias” khiến khách hàng bỏ ra nhiều tiền hơn, có thể ví von như cách tiệc buffet (all you can eat) thu hút nhiều người hơn đặt món qua menu dù chi phí thực tế đắt đỏ hơn.
Trong kỷ nguyên Internet, các công ty công nghệ có thể thu hút người dùng mãi mãi bằng subscription chỉ sau vài cái click chuột (như Microsoft Office 365). Cụ thể, doanh thu ngành phần mềm đã bùng nổ nhanh chóng khi chuyển dịch từ đóng gói (CD package) sang subscription. Cách thức khai thác khách hàng mới đã đem đến kết quả P/E cao hơn trong nhiều ngành nghề (higher multiple) (tỷ số tài chính dùng để đánh giá mối liên hệ giữa giá trị hiện tại của một cổ phiếu với lợi nhuận thu được từ cổ phiếu đó).
Lĩnh vực “nội dung số” (content) chứng kiến dịch vụ cáp dịch chuyển sang địa hạt subscription như Netflix, HBO Now, Spotfiy, Tidal, TV+, hulu, prime Video hay Disney+. Lĩnh vực phần mềm ngày càng tập trung xây dựng SaaS (phần mềm như một dịch vụ): cổ phiếu của công ty Adobe tăng 370% khi quyết định đưa Creative Suite lên mây. Subscription cũng chảy đến các dịch vụ sử dụng vốn lớn (đốt tiền) (Capital-intensive Service) như Amazon Web Services, Uber, WeWork hay thậm chí Porsche, người dùng ghé thăm cửa hàng ủy nhiệm hãng này hàng tháng và bước ra với một chiếc xe mới.
Thậm chí ngành tiêu dùng cơ bản và xa xỉ cũng đang dần chuyển dịch: từ kem đánh răng, giấy toilet, cà phê đến đồ trang sức đắt giá đều có thể áp dụng subscription. Công ty Rent the Runway cung cấp một dịch vụ thời trang với giá chỉ 160$/tháng: 4 bộ váy được gửi đến tủ đồ nhà bạn theo tháng. Sự bao phủ của subscription sẽ khiến nhu cầu mua sắm không còn cần thiết vì mọi sản phẩm đều được mang đến tận cửa: từ thịt bò, dưa muối hay thậm chí bỏ 7$ để subscribe koozie (miếng xốp phủ lon bia để bạn cầm cho đỡ lạnh) đến thứ điên rồ như GarbageBox, một sản phẩm mà Funny or Die (một kênh chuyên đăng tải clip vui) mô tả: hộp rác chọn lọc được gửi đến nhà bạn hàng tháng.
Các con số thống kê cho thấy 84% người tiêu dùng đang đánh giá thấp số tiền mà họ bỏ ra cho dịch vụ subscription. Trong thế giới mà 4 trong số 10 người Mỹ phải vận lộn với mức phí 400$ cho dịch vụ y tế khẩn cấp thì việc có 61% người dùng phải chi trả khoản tiền khổng lồ hàng tháng cho subscription vượt mức trông đợi là điểm trừ lớn của dịch vụ này. Điều này thôi thúc sự trỗi dậy của một loạt các công ty khởi nghiệp giúp quản lý subscription chuyên nghiệp.
Tốc độ thay đổi nhanh chóng đã khiến các nhà đầu tư phải sắp xếp lại hiểu biết về hành vi mua sắm từ địa hạt “purchase” sang “subscription” cũng như tạo dựng một thang đo đầu tư (metrics) mới: hiệu ứng thứ cấp của subscription khiến cho giá trị của một mạng lưới hay nền tảng (network) không dựa trên yếu tố bên trong mà ở khả năng thu hút thêm người đăng ký (subscriber). TPG là một trong những nhà đầu tư đầu tiên vào các công ty khởi nghiệp “subscription” điển hình như Spotify (nghe nhạc trực tuyến) hay Ipsy (dịch vụ cung cấp gói trang điểm giá 12$/tháng sáng lập bởi vlogger nổi tiếng gốc Việt Michelle Phan). Mô hình subscription cũng giúp thu thập dữ liệu người dùng hiệu quả qua hệ thống vòng lặp phản hồi giúp các nền tảng có thể cá nhân hóa sản phẩm theo từng khách hàng.
Thế giới của “Và”
TPG hiện đang nắm giữ hàng nghìn tỷ $ tài sản trong địa hạt “tập đoàn”, khu vực luôn đối diện với câu hỏi: Nên theo đuổi mục tiêu nào?
Tranh luận quanh đề tài “Bản chất cuộc sống” diễn ra xuyên suốt chiều dài lịch sử giữa các nhà khoa học lớn. Trong những năm 1600, Newton và Descartes từng khẳng định chắc nịch “Ánh sáng là vật chất” nhưng tới những năm 1750, Maxwell và Young với kinh nghiệm khác biệt đã khẳng định “Ánh sáng là sóng”. Tranh cãi quanh đề tài này kéo dài thêm 150 năm nữa cho đến khi Einstein xuất hiện với công thức lượng tử ánh sáng nổi tiếng Kmax = hf – phi (bên cạnh công thức E = mc2) minh chứng sự tồn tại song song trạng thái sánh đôi “sóng – hạt” (duality) của ánh sáng. Thành tựu đoạt giải Nobel này giúp mở ra chân trời khám phá và tiến trình mới cho thế giới cấu thành bởi vật chất mang lưỡng tính sóng – hạt (hay thế giới của chữ “và”).
Giới kinh doanh cũng trải qua con đường tương tự xuyên suốt 40 năm qua. Năm 1970, nhà kinh tế học nổi tiếng Milton Friedman giới thiệu tới công chúng khái niệm “Shareholder primacy” (hay tính ưu việt cổ đông – còn gọi là Lý thuyết cổ đông) trong đó đề cao trách nhiệm đảm bảo quyền lợi cổ đông công ty. Mục tiêu tối thượng của một công ty hay tổ chức là phải tối đa hóa lợi nhuận cổ đông, các quyết định tham gia hay đầu tư vào sáng kiến xã hội (ngoài mục đích kinh doanh) phải chuyển đến cho cá nhân mỗi cổ đông.
Quan điểm này gần đây đang bị nhóm BR (Business Roundtable), một tổ chức phi lợi nhuận ở Washington DC, chỉ trích dữ dội. Hội viên BR là CEO của các công ty danh tiếng Hoa Kỳ (như Jeff Bezos của Amazon, Tim Cook của Apple, Mary Barra của GM) tập hợp lại để gia tăng sức mạnh vận động hành lang. Jack Welch, CEO và chủ tịch của GE, coi “giá trị cổ đông Friedman” là ý tưởng cực kỳ ngu ngốc đồng thời nhấn mạnh cấu thành quan trọng nhất của một công ty là nhân viên, khách hàng và sản phẩm.
Tranh cãi quanh vấn đề nên hay không nên tập trung tối đa vào “lợi nhuận/lợi ích cổ đông” cũng đi qua chu trình tương tự như giới khoa học (ánh sáng) để đi đến kết luận: thế giới kinh doanh/đầu tư là thế giới của chữ “và” (lưỡng tính). Lợi nhuận tất nhiên giúp doanh nghiệp duy trì sức sống nhưng sự quan tâm đến tổng thể hệ sinh thái kinh doanh cũng quan trọng không kém.
Trọng tâm của ngành PP (private equity – đầu tư tư nhân), nơi Coulter dành trọn sự nghiệp, chính là khả năng quản trị hệ thống (governance) trong thế giới chữ “và”. Ông có 25 năm dẫn dắt phòng thí nghiệm quản trị lớn nhất trên thế giới nơi tập hợp hàng trăm công ty với hàng trăm ghế quản trị xuyên suốt quãng thời gian dài nhiều biến động: sự thay đổi CEO, tiến hành IPO (ra mắt công chúng) cùng các hình thức giao dịch phức tạp. Thành công, thất bại cùng khối lượng bài học khổng lồ đã củng cố quan điểm thế giới chữ “và” của Coulter. Ông chia sẻ: “ở tầm nhìn dài hạn, Friedman chắc chắn sẽ đồng ý việc doanh nghiệp không thể tồn tại nếu không tận tâm chăm sóc khách hàng.” Các nhà đầu tư TPG từ lâu đã yêu cầu tổ chức này phải là đầu tàu trong việc áp dụng ESG, một khái niệm mô tả ảnh hưởng xã hội doanh nghiệp dựa trên 3 yếu tố: môi trường, xã hội và quản trị (environmental, social, and governance). Đầu tư tư nhân PP chỉ chiếm 3% “thị trường equity” (hay thị trường vốn cổ phần) toàn cầu, nhiệm vụ của TPG là thu hút 97% phần trăm còn lại dịch chuyển theo cách tiếp cận mới.
Tranh cãi (debate) quanh câu hỏi quản trị: “Các tập đoàn phải làm gì?” đang diễn ra sôi nổi ở nhiều hội nghị, hội thảo, hay các khóa học quản trị tuy nhiên thường quy về các vấn đề “pháp lý” mơ hồ (được gợi ra bởi các luật sư).
Báo cáo gần đây nhất (tháng 10/2019) của Rock Center for Corporate Governance (thuộc đại học Stanford) đã tấn công trực diện:”Khái niệm quản trị được thảo luận rộng rãi nhưng đều được hiểu mơ hồ” hay “Sau nhiều thập kỷ nghiên cứu, thật không may chúng ta vẫn chưa tìm được rõ ràng các nhân tố giúp hệ thống quản trị hiệu quả”, “nhiều nhà quan sát sử dụng khái niệm quản trị tốt để đề cập đến khả năng áp dụng các “chức năng có cấu trúc” (features) … dưới giả định rằng điều này đồng nghĩa với quản trị tốt nhưng vấn đề là tiêu chuẩn này không thực sự cải thiện chất lượng quản trị”.
Cụ thể việc thiếu vắng ban điều hành so le (staggered board – khái niệm mô tả một phần hội đồng quản trị được bầu lại theo từng năm thay vì bầu đồng loạt một lúc) thường được xem là nguyên cớ gây chia rẽ khả năng lãnh đạo công ty dẫn tới quản trị thất bại, thực ra đây chỉ là bàn luận về mặt cấu trúc (thứ không liên quan đến quản trị tốt). Điều này cũng tương tự như việc tham gia vào một trận bóng đá với mặc định bạn sẽ chiến thắng, quản trị tốt chỉ xuất hiện khi bạn thực sự nhảy vào trò chơi. Đây là sai sót căn bản trong cách chúng ta hiểu về quản trị tại thời điểm các yếu tố phức tạp khác xen vào, hiện thực rất khác với nghiên cứu hay thảo luận. Cũng như thế giới tài chính là tập hợp của quý ngài lý thuyết và quý ông thực hành (thị trường), mà đại diện điển hình lần lượt là William F. Sharpe và Warren Buffett.
Sharpe là nhà kinh tế học thuộc đại học Stanford, cha đẻ của mô hình định giá tài sản vốn (capital asset pricing model) đồng thời đoạt giải Nobel kinh tế năm 1990 với thành tựu phát triển mô hình hỗ trợ ra quyết định đầu tư – một học giả thuần khiết. Buffett, người giàu thứ tư trên thế giới, trái lại dành cả sự nghiệp với Berkshire Hathaway lăn lộn thực tế tìm kiếm các cơ hội đầu tư.
Ở góc độ thực hành TPG, có 4 khía cạnh cần cải thiện trong quản trị: sự gắn kết của cổ đông (shareholder engagement), tính năng động của ban điều hành (board dynamics), quá trình đo lường (measurement) và thái độ (attitude).
Hội đồng quản trị (HĐQT) thường đối diện với khủng hoảng gắn kết cổ đông. Trong chính trị, nếu một người không đi bầu thì (có lẽ) hệ thống cũng không thay đổi nhưng nếu tất cả mọi người đều ngưng tham dự thì sự sụp đổ chắc chắn xảy ra – đây lại là điều rất phổ biến trong quản trị doanh nghiệp. Có 2 vấn đề: những người nắm ít cổ phần hơn, họ đối xử với công ty như một thực thể được thuê chứ không phải đang sở hữu. Bên cạnh đó, sự tăng trưởng của ETFs (quỹ chỉ số, một hình thức đầu tư thụ động) góp phần đẩy tầm quản trị ra xa.
Quan sát các tổ chức tài chính có tiếng nói trong quản trị: Bộ ba Vanguard, StateStreet, BlackRock (VSB) đang quản lý tổng cộng 15 nghìn tỷ $ ETFs chỉ với 75 người trong khi đó TPG lại cần tới 160 người để quản lý 60 tỷ $ PP (đầu tư tư nhân).
PP và ETFs là hai mô hình kinh doanh khác biệt nhưng với số vốn cao hơn 400 lần, lượng nhân sự VSB quả thực quá thấp so với TPG. Áp lực tiết giảm chi phí khổng lồ của VSB sẽ khiến các nhà đầu tư ETFs xem xét kỹ yếu tố quản trị.
Khi TPG tìm kiếm các nhân sự cao cấp thuộc tổ chức tư vấn quản trị (governance business) đang tăng trưởng trên Linkedin, 25 người nổi bật nhất thực ra lại chưa từng ngồi ở một ban điều hành nào. Điều này thật vô lý, bạn không thể dạy bóng rổ nếu chưa từng chơi nó. Thị trường (marketplace) quả thực thiếu vắng những nhà thực hành quản trị chuyên nghiệp, điều này đã thôi thúc bang Delaware đứng lên để thiết lập một số luật lệ (code) hướng dẫn cổ đông. Tuy nhiên các luật lệ quản trị đã dẫn đến hai nghịch lý (paradox): cổ đông tích cực (active owner – AO) và Revlon.
Nếu mong muốn trở thành cổ đông tích cực (nắm trên 10% và hướng tới việc được chỉ định làm giám đốc điều hành), bạn sẽ phải đối diện với một loạt các rào cản: AO phải tìm cách gắn kết với một hệ thống hay cấu trúc quản trị mà họ không tạo ra, luật SWP hạn chế các giao dịch tần suất cao (short wing profit rules) (được quy định trong điều 16 của Ủy ban chứng khoán Hoa Kỳ SEC: yêu cầu những người trong nội bộ công ty phải trả lại lợi nhuận thu được từ việc mua và bán cổ phần nếu giao dịch xảy ra trong vòng 6 tháng), truy cập vào các MNPI (các tài liệu có khả năng ảnh hưởng đến giá cổ phiếu chưa được công bố cho công chúng – material nonpublic information) sẽ khiến tính thanh khoản giao dịch của AO bị hạn chế, chuẩn thuận chống độc quyền trước khi giao dịch (anti-trust approval before trading) đồng thời đối phó với sự phòng vệ của hệ thống trước vai trò cùng ý định hiện tại của AO (frequent position & “intention” update).
Tòa tối cao Delaware năm 1986 đã đưa ra một quyết định biểu tượng liên quan đến thâu tóm hung hãn (hostile takeovers) khi xử lý án lệ Revlon vs MacAndrews & Forbes Holdings từ đó khai sinh ra khái niệm trạng thái Revlon hay trách nhiệm Revlon trong quản trị (Revlon mode & Revlon duties): “trong quá trình sáp nhập (merger), hội đồng quản trị của công ty được thâu tóm phải có trách nhiệm tối đa hóa giá trị của công ty (giá cổ phần) bảo vệ lợi ích cổ đông ngắn hạn”. Tuy nhiên, luật đôi khi gây ra hậu quả không dự tính trước, phán quyết này đã buộc HĐQT phải đấu giá hay bán công ty cho người trả giá cao nhất mà bỏ qua các thông số quan trọng khác, trách nhiệm của HĐQT bị dịch chuyển từ việc bảo vệ công ty khỏi thâu tóm sang nỗ lực đẩy giá cổ phần.
Tương tự như cách “luật ba lần vi phạm” (three-strikes law) ở California thực tế đẩy tội phạm bạo lực tăng cao gấp ba lần. Đây chính là nghịch lý Relvon: “Trách nhiệm Relvon nhấn mạnh việc tối đa hóa giá trị cổ đông ngắn hạn, một điển hình của quan điểm cổ đông ưu việt (mà Friedman đề cao), đồng thời được sử dụng để định hình các giả thiết về nghĩa vụ ủy thác (fiduciary duty) của HĐQT ra ngoài bối cảnh SOC (Sale of Control: kiểm soát việc bán tất cả hoặc dần dần các tài sản, cổ phiếu doanh nghiệp cùng các chi nhánh bằng sáp nhập, hợp nhất, chào mua công khai (merger, consolidation, tender offer) cho bất cứ ai liên quan hoặc không liên quan đến tổ chức).”
Delaware có lẽ đã không lường trước hậu quả của phán quyết, “trách nhiệm Revlon” mà họ tạo ra đã trở thành thông luật đồng thời là nền tảng hiểu biết cho cách HĐQT vận hành, điều này cần phải thay đổi. Kinh nghiệm dự phần trong hàng trăm HĐQT đồng thời ngồi trực tiếp ở 42 hội đồng chính yếu đã khiến Coulter kết luận: “mọi vấn đề thường không đến từ các quyết định sai lầm của thành viên mà nằm ở cách thức vận hành của hội đồng quản trị”.
Một HĐQT tốt cũng giống như một bữa tiệc tối đáng nhớ nơi khách mời đa dạng có một bối cảnh trao đổi hiệu quả đồng thời khai mở những quyết định hay hành động sắc sảo. Nếu tập hợp thành viên về cơ bản giông giống nhau thì tiệc tối đã trở thành một buổi hội ngộ chứ không phải cuộc họp hội đồng quản trị. HĐQT của GE năm 2012 được đặt vào tay 14 quản lý cấp cao (C-suite) vào trong tổng số 18 thành viên, nhóm còn lại là ba học giả và một nhà đầu tư (nhưng lại thuộc một quỹ chỉ số Vanguard chứ không đầu tư trực tiếp).
Nhiều nghiên cứu đã chỉ ra HĐQT ngành PP hoạt động hiệu quả hơn công ty đại chúng. TPG có sự tham gia của nhiều nhà đầu tư trong HĐQT hơn GE. Tất nhiên, một HĐQT không nên chỉ có toàn quản lý cấp cao (C-suite) hoặc chỉ toàn nhà đầu tư, đó là hai hình thái (phenotype) rất khác nhau. Khi cân bằng hai thái cực này, buổi ăn tối sẽ trở nên rất thú vị. Rõ ràng, chúng ta không thể cảm nhận lợi ích biên rõ ràng của việc thêm vào một quản lý 60 tuổi trong một hội đồng đã có 14 người tương tự.
TPG có tỷ lệ 49% quản lý, 51% nhà đầu tư trong HĐQT còn các công ty đại chúng là 86% quản lý, 14% nhà đầu tư. Cơ cấu độ tuổi của các thành viên HĐQT cũng truyền tải một thông điệp thú vị: ngành PP có 70% dưới 60 tuổi còn các công ty đại chúng (S&P500) lại có 65% trên 60 tuổi. Một bên trọng “tư duy mới”, một bên trọng ” truyền thống hay kinh nghiệm”. Một cuộc họp HĐQT hiệu quả sẽ cần các thành viên có tiếng nói, quan điểm, góc nhìn riêng chứ không phải một tập hợp những người đang xem cùng một báo cáo hay tài liệu.
Các thành viên HĐQT được TPG tuyển dụng thông qua resume bằng một số thang đo (metrics) như cách ngành bóng đá tuyển dụng cầu thủ dựa trên thành tích chạy 36 mét (khoảng 40 yard người Mỹ gọi là thành tích 40 yard times/40 times). Để trở thành một chuyên gia, theo Malcolm Gladwell bạn cần có 10 ngàn giờ rèn luyện nhưng để trở thành thành viên hội đồng quản trị bạn phải mất tới 15 ngàn giờ họp để mài dũa các phẩm chất: đặt câu hỏi gợi mở (generative questions), lắng nghe sâu sắc (critical listening), mâu thuẫn trong sự ăn ý (congenial conflict), dám chạm đến những điểm đau đớn (willingness to go to the pain), khả năng huấn luyện (coachability), kỹ năng đơn giản hóa (simplification skills), tôn trọng chứ không tôn kính (respect without deference), sự tức giận có tính xây dựng (constructive paranoia), thúc đẩy hệ sinh thái (leveraging ecosystems), khả năng tự nhận thức (self-awareness).
Một HĐQT tồi sẽ có những đặc tính sau: đối đầu giữa các thành viên hội đồng thiên về báo cáo và thiên về trực tiếp thảo luận (reporting board vs participative board), hội đồng bị địa phương hóa (board domestication), không để ý đến giá trị tiền bạc của thời gian (disregard for the money value of time), hiện tượng C-SPAN (C-SPAN phenomenon – suốt ngày họp hành), đo lường những thú vô nghĩa (measure the wrong things), CEO không ngừng nói (CEO only communication), luôn giao tiếp theo nhóm (GC air time – Group Chat), tha thứ cho những sự cố bất ngờ (tolerance for surprises), thảo luận hời hợt và các giả thuyết thiếu thách thức (superficial discussions & unchallenged assumptions), tập trung vào những điều tốt thay vì điều xấu (focus on the good rather than the bad).
Coulter gợi ý nên xem một giờ họp HĐQT có giá 250 ngàn $ để thúc đẩy tính năng động của hội đồng.
Chúng ta đang sống trong một thế giới “và”. Chữ “và” ở đây có nghĩa là gì? Làm thế nào để đo lường việc chúng ta đang làm có đúng đắn hay không? Giới đầu tư vẫn đang trên hành trình đi tìm câu trả lời. Các nhà đầu tư quan tâm ESG có nhu cầu kết nối với các tổ chức cung cấp dữ liệu xếp hạng hay đánh giá chứng khoán theo thang đo trên, cụ thể như FTSE, MSCI hay Sustainalytics – các tổ chức tiên phong thiết kế chỉ số đo lường trách nhiệm xã hội.
TPG cũng tham gia đóng góp cho nỗ lực trên bằng cách hợp tác với các sáng kiến như SASB (thành lập vào năm 2011, Standard Accounting Standard Board) nhằm cung cấp các thông tin liên quan đến ESG cho các nhà đầu tư và TCFD (Task Force on Climate-Related Financial Disclosures) tập trung vào các ảnh hưởng tài chính đến biến đổi khí hậu. Hành trình này được các tổ chức quốc tế (như WEF – Diễn đàn kinh tế thế giới, GRI, CDP, Certified Corporation, Liên hiệp quốc – UN) và giới truyền thông (như Forbes, Bloomberg) ủng hộ.
Bên cạnh các vấn đề xã hội, TPG cũng phải xem xét khả năng lãnh đạo (leadership issue) bằng hành động. Sau khi Trump tuyên bố đưa Mỹ rời khỏi Thỏa thuận Khí Hậu Paris (Paris Climate Accords), TPG đã lặng lẽ tham gia vào sáng kiến “We are still in” nhằm đối phó với “khủng hoảng khí hậu”. Tổ chức này cũng ủng hộ quyền LGBT (Chiến dịch quyền con người – Human Rights Campaign) và chương trình bảo vệ di dân DACA (TPG hỗ trợ đăng ký DACA cho bất cứ ai có nhu cầu trong tổ chức). Các công ty truyền thống có khuynh hướng tránh xa chính trị cùng các vấn đề xã hội, TPG ngược lại sẵn sàng đứng lên đấu tranh cho những đòi hỏi cấp bách.
Ngành PP (đầu tư tư nhân) thực sự đóng góp rất lớn cho quá trình tạo công ăn việc làm, thậm chí còn tham gia giải quyết các vấn đề cá nhân (individual issues) qua nỗ lực đa dạng hóa các hội đồng quản trị. TPG phải thiết kế một cấu trúc quản trị giúp mở đường cho cá nhân dự phần vào HĐQT đầu tiên của họ bao gồm phụ nữ, cụ thể như mục tiêu đưa 100 phụ nữ vào HĐQT trong những năm tới (hiện tại là 59 người). TPG cũng khuyến khích các công ty trong hệ sinh thái đưa ra tuyên bố sứ mệnh cần dựa trên ảnh hưởng tích cực (positive impact) chứ không chỉ danh sách công việc (check the box).
Bốn năm trước, TPG đã xác định phải trở thành một tổ chức đứng đầu trong địa hạt đầu tư giá trị (value investing) qua việc thành lập quỹ Rise, một nền tảng trị giá 5 tỷ $ đang phủ sóng 35 quốc gia trên thế giới. TPG có nhiệm vụ khai phá, cổ vũ và đồng hành cùng các công ty mà ngay từ khi thành lập đã định vị mình trong thế giới của chữ “và”. Tầm ảnh hưởng của TPG thể hiện rõ qua portfolio (danh sách công ty đầu tư):
Dreambox – nền tảng học tập với 3 triệu học viên (45 giờ học mỗi tuần);
Allogenge – công ty cung cấp thuốc ung thư giá rẻ;
EverFi – phần mềm số một về chống bắt nạt, chống quấy rối, chống lạm dụng rượu bia;
Wilderness Safari – công ty giúp bảo vệ 8 triệu acres ở châu Phi;
Dodla Dairy – phục vụ 247 ngàn gia đình ở Ấn Độ tiếp cận sản phẩm sữa; Acorn – đồng hành cùng 200 ngàn sinh viên ở Mỹ;
Fourth Partner Energy – đang cô lập hàng triệu tấn carbon qua hệ thống năng lượng mặt trời;
Zipline – công ty ở Ấn Độ giúp cứu người bằng cách vận chuyển máu bằng Drones;
cellualant – giúp kết nối 40 triệu người châu Phi vào hệ thống tài chính ở Rwanda và Uganda;
INStride – giúp 50 ngàn sinh viên hoàn cảnh khó khăn lấy bằng đại học mà không chịu các khoản nợ; ceriben – giúp chữa bệnh động kinh (seizure);
CLEAResult – chương trình tiết kiệm giúp giảm hàm lượng carbon; VARO – ngân hàng số quốc gia đầu tiên;
Pearl Dairy – giúp thay đổi bức tranh protein ở Uganda và Kenya;
CD Finance – cung cấp các dịch vụ tài chính ở nông thôn Trung Quốc;
Digital House – giúp thay đổi kỹ năng công nghệ ở Argentina và Brazil (trường dạy lập trình);
everCare – phục vụ 2 triệu bệnh nhân ở châu Phi và Ấn Độ (bệnh viện đầu tiên Nigeria).
Thế giới của chữ “và” (and) thách thức chúng ta tái tư duy về tập đoàn và quản trị. Edelman, hãng tư vấn quan hệ công chúng và truyền thông nổi tiếng với Trust Barometer (áp kế niềm tin) đã khẳng định thế giới đổi thay nhanh chóng luôn ẩn chứa các cơ hội để công ty hay tổ chức tiến về phía trước và xây dựng niềm tin. Đây là thái độ tích cực mà chúng ta cần trong thế giới “và”.