Từ nông trại đến đầu tư tư nhân (PE) [Phần 4]

Phần cuối cùng và thú vị nhất trong chuỗi bài viết liên quan đến ngành PE (tổng hợp từ buổi thảo luận giữa Jim Coulter và Hank Paulson) đào sâu vào một số bài học quan trọng mà Jim và Hank đúc kết từ cuộc khủng hoảng tài chính 2008. Thời điểm cả hai đều ngồi ở những vị trí có thể quan sát trực diện áp lực đè nặng lên hệ thống tài chính thế giới. Ngay cả những bộ óc sừng sỏ của ngành tài chính cũng khó cưỡng lại cỗ máy quán tính (momentum machine) hay cảm giác sợ bỏ lỡ cơ hội (fomo) chứ đừng nói đến số đông ngây thơ. Trong ngành tài chính, đôi khi việc quan sát lịch sử gần như không có mấy ý nghĩa và thật nguy hiểm khi ai đó dám nhấn mạnh tình hình lúc này đã khác hay chưa từng có ai mất tiền khi rót vốn vào mảng này hay mảng kia. Công việc của Jim cùng TPG là lèo lái dòng vốn thế giới vào những công ty tư nhân tiềm năng nhất, góp phần vào các cuộc cách mạng mới (như cách mạng số thập niên 90). Cụ thể, trong năm 2021, Jim rời vị trí CEO của TPG để dẫn dắt một quỹ mới có cái tên TPG Rise Climate Fund. Quỹ này có gần 7 tỷ đô gọi từ 50 nhà đầu tư định chế và 28 tập đoàn hàng đầu nhằm giải quyết vấn đề biến đổi khí hậu (là quỹ lớn nhất thế giới tập trung vào mảng này). Trong giai đoạn này, Jim mong muốn dấn thân kiến tạo một cuộc cách mạng "khí hậu" tốn kém và phức tạp hơn những gì diễn ra trước đó. Bài viết cũng đúc kết một số thông điệp quan trọng mà Jim gửi gắm đến các CEO (làm sao để dẫn dắt doanh nghiệp thành công) và giới trẻ (làm sao có sự nghiệp thành công). Rất khai sáng.    

Trong vai trò Bộ Trưởng Ngân Khố Hoa Kỳ, Hank Paulson có thể quan sát sự vận động của một loạt các công ty qua nhiều năm. Ông đã từng nghĩ đối với các công ty công nghiệp (industrial company) hay công nghệ - một số thứ căn cơ cốt cán cần phải giữ nguyên (fundalmentals) - ví dụ như văn hóa công ty. Tuy nhiên, thực tế cho thấy phải luôn sẵn sàng cho thay đổi nếu không sẽ bị bỏ lại phía sau hoặc chết ỉu. Điều này đặc biệt đúng với ngành tài chính bởi sự sáng tạo diễn ra liên tục trong địa hạt này. Rất khác với các công ty công nghiệp, thường dựa trên các cơ sở vật lý (bricks and mortar) hay nhà máy - áp lực của mô hình này có lẽ là phải vận hành sao cho nhanh chóng nhịp nhàng (không quá chạy đua sáng tạo). Ngoài nguồn vốn kim tiền, ngành tài chính còn phải gọi một loại vốn rất quan trọng đó là vốn con người (human capital). Toàn ngành phải chạy đua tìm kiếm những người thông minh nhất và tạo ra văn hóa sáng tạo phù hợp cho họ. Quan sát sự vận động của PE từ vị trí chiến lược (vantage point): từ tăng trưởng phi thường (growth), chạm ngưỡng sung túc "phi lý" (irrational exuberance) đến "khủng hoảng kinh tế toàn cầu 2008" , cả Jim Coulter và Hank Paulson đều đã đúc kết ra nhiều bài học quý giá.

Khi khủng hoảng 2008 diễn ra, chiếc ghế nóng lèo lái hệ thống tài chính khỏi biến cố thuộc về Hank Paulson, từ đó kéo chiếc ghế của Jim Coulter tại TPG cũng ấm theo. Khi đó lời kêu gọi giải cứu một số công ty dồn dập ập đến, cả hai thực sự đã ngồi hàng ghế đầu để quan sát tận mắt áp lực nặng nề đè như thế nào lên hệ thống tài chính. Tất nhiên chính bản thân cả hai (theo cách nào đó) đã góp phần tạo ra điều này. Thách thức căn bản của ngành tài chính là việc đo lường hiệu quả (measure performance) bằng những hoạt động diễn ra trước đó và dựa trên những gì đang chạy tốt - tiền chảy vào dồn dập theo giả định này - một cỗ máy di chuyển theo quán tính (momentum machine). Ngành "buyouts" (mua thâu tóm) đã hoạt động rất tốt trong thập niên 2000, khi đó các nhà đầu tư để đạt được hiệu quả mong muốn (performance) gần như phải rót tiền vào các phi vụ buyouts lớn. Tiền đổ vào dồn dập nuôi ngành lớn dần lên, thu hút sự ủng hộ của những người thông minh nhất trong thế giới tài chính, các partner quỹ (GPs), các ngân hàng. Ngành này trở thành một xu thế thời thượng (trends), một cỗ máy "quán tính". Bài học rút ra là khi mọi thứ đang chạy tốt thì cần phải có một chút bảo thủ (hay thận trọng), Jim dặn dò đội ngũ: "nếu cảm thấy PE đang chạy tốt thì có vẻ như đây là tín hiệu tồi và ngược lại nếu cảm thấy PE chạy tồi, thì đó lại là tín hiệu tốt (when it feels bad, it's good). Những quyết định đầu tư tốt nhất thường xảy ra trong giai đoạn tồi tệ (tough). Ngành đã trở nên siêu lớn và tận dụng đòn bẩy quá nhiều (too levered), dù vậy rõ ràng vẫn chạy ổn (came through okay) mặc cho một số biến cố (dire). Mặc dù có chút chậm trễ để rút chân ra khỏi chu kỳ khủng hoảng vừa rồi, TPG cũng có những động thái thận trọng, cụ thể như trở thành "net sellers" (bán nhiều hơn mua) trong khi cả ngành là "net buyers" (mua nhiều hơn bán). Jim đã cảm thấy "quán tính" đang diễn ra, dù không thể hoàn toàn tránh khỏi ảnh hưởng khủng hoảng, những ít ra TPG đã có những động thái phòng vệ nhất định (at least be aware of it).

Rõ ràng, nếu tham dự vào ngành tài chính thì chúng ta không nên quá phụ thuộc vào những trải nghiệm gần nhất hay thậm chí những trải nghiệm có yếu tố lịch sử (historial experience). Hank Paulson cùng nhiều chuyên gia tài chính đã rất ngạc nhiên về cơn khủng hoảng vừa rồi (2008). Hiểu biết chung là nếu nắm trong tay "cầm cố thương mại" (commercial martgages - khoản cho vay được bảo đảm bởi bất động sản thương mại) thì cần phải hết sức thận trọng bởi tính chu kỳ của nó - có thể mất rất nhiều tiền nếu không được đảm bảo bởi cùng khoản "cổ phần/equity" tương xứng (fair amount of equity). Tuy nhiên, đối với thế chấp nhà ở (residential mortgages), lịch sử chưa từng chứng kiến một sự suy giảm toàn quốc trong giá nhà ở tính từ thế chiến II. Nếu nắm một rổ đa dạng các "cầm cố nhà ở" (diversified pool) thì rủi ro mất tiền rất thấp, nếu lãi suất giảm thì chỉ việc tái cấp vốn (refinance) với tỷ lệ thấp hơn (lower rate). Đây dường như được xem là chân lý cho đến khi thực tế chứng minh không thực sự như vậy. Càng hoạt động trong ngành tài chính lâu thì càng thấu hiểu các rủi ro tiềm tàng của hệ thống đòi hỏi người dự phần phải cực kỳ thận trọng. Cả Hank và Jim đều đồng ý có một số các tuyên bố rất nguy hiểm, kiểu như ai đó dám nhấn mạnh tình hình lúc này đã khác (whenever someone says this time is different) hay chưa từng có ai mất tiền khi rót vốn vào mảng này hay mảng kia. Đa số không mất tiền bởi ý tưởng tồi (rõ ràng ai mà dám nhảy vào ý tưởng tồi) nhưng luôn có rất nhiều ý tưởng trông có vẻ hay ho (kiểu như chứng khoán hóa - securitization): chúng giúp bạn kiếm nhiều tiền (too much) và đi rất xa (too far).

Đầu tư "định chế" PE (institutional PE) là một trong những mảng thú vị nhất của tài chính toàn cầu (global finance). Hãy quan sát quy mô (scope) và khả năng mở rộng (scale) của PE: ngành đã tăng trưởng vượt mọi hình dung của Jim, trở thành một mảng to lớn trong tổng thể nền kinh tế - gần 7 nghìn tỷ đô.

Hãy nhìn vào thị trường Bắc Mỹ, nơi có sẵn cơ chế tăng trưởng (scaling mechanism). Thị trường công (public market - niêm yết công chúng) ngày nay có khoảng 4 500 công ty công đang đóng đô ở Hoa Kỳ (US-based), giảm từ con số 8500 trong giữa thập niên 90. Do đó, tổng số công ty công (public company - niêm yết công chúng) đã giảm hẳn xuống, thị trường công dường như chỉ dành cho những công ty to lớn già cỗi (độ tuổi của nhóm công ty này đang ngày càng tăng). Nước Mỹ ngày nay có gần 2600 nhà quản lý PE, gần bằng một nửa các nhà quản lý chứng khoán (stocks). Theo Prequel, tổng cộng có khoản 25000 thương vụ PE. Do đó số lượng các công ty liên quan đến PE nhiều gấp 6 lần khu vực công. Tuy nhiên, các công ty này có quy mô nhỏ hơn (không phải là công ty nghìn tỷ đô) và vươn vòi đến mọi ngóc ngách của nền kinh tế. Trong giai đoạn sơ khởi, PE chỉ rót vốn vào các công ty "truyền thống" như ngành cáp truyền hình (cable TV) và siêu thị (supermarkets) thì nay phổ các công ty nhận vốn PE đã mở rộng ra (theo số lượng và ứng dụng thực tế) - tạo đà phát triển cho các công ty trẻ tiềm năng.

TPG phải gây quỹ từ các nhà đầu tư định chế (institutional investors) và cá nhân (các gia đình giàu có) trên khắp toàn cầu theo độ phủ của ngành PE. Jim cho rằng Hoa Kỳ đang lãnh đạo ngành PE (dù có nhiều thế lực mạnh ở châu Âu và châu Á) do luôn là người đi đầu (move first) trong các sáng kiến mới. TPG đã đến đầu tư rất sớm ở châu Á từ 1994 rồi đến châu Âu năm 1997 - tổ chức này có một số lợi thế tiên phong (beachhead). Các văn phòng của TPG ở châu Á đa phần được vận hành bởi người địa phương (tương tự ở châu Âu). Các công ty Hoa Kỳ đã xây dựng nền móng cực kỳ vững chắc (foothold) trước khi thị trường PE châu Á và châu Âu hình thành. Họ tạo ra các tiêu chuẩn thực hành PE mà Âu hay Á phảy chạy theo (Âu hay Á rất khó đi vào thị trường Hoa Kỳ).  Có hai lý do:

(1) thứ nhất là yếu tố "thời điểm"

(2) thứ hai luật lệ dần hoàn thiện ở Hoa Kỳ đã giúp kiến tạo sự tin tưởng (trust), tạo nền có các thỏa thuận hợp tác (partnerships). Một tập các kĩ năng (skillset) và luật lệ (legal set) cùng lợi thế đi đầu (first mover)

Các công ty Hoa Kỳ chiếm ưu thế (dominant players) lớn, trở thành nhóm dẫn dắt ngành PE toàn cầu. Thật phi thường, Hoa Kỳ đã tạo ra hạ tầng pháp lý, kế toán giúp kiến tạo niềm tin (trust).

Tuy nhiên, dù PE dần phổ biến, cách công chúng nhìn nhận (public perception) về ngành này và cách nó thực sự vận hành đang có một khoảng cách rất lớn. Kiểu như PE luôn dính líu đến phố Wall (dù Jim cho rằng Wall Street không phải là một từ "dơ bẩn"). Theo Jim, ngành PE đã rất tệ trong việc giải thích mình đang làm gì (chứ không phải do ngành bị hiểu lầm). Trong giai đoạn sơ khởi, vì hoạt động kín kẽ trong địa hạt "tư nhân", TPG từng thuê một công ty truyền thông (PR) chỉ để họ đừng đề cập gì đến mình cũng như xây dựng một trang web mà khi truy cập vào, một banner với thông điệp "trang web đang xây dựng" xuất hiện. Jim biết nhiều người đang cố tìm hiểu về PE nên phải rất thận trọng trong chia sẻ thông tin. Tương tự, sự kín kẽ càng được tăng cường trong giai đoạn khủng hoảng toàn cầu, bởi TPG không muốn mọi người biết mình bị ảnh hưởng bởi biến cố này như thế nào. Jim thừa nhận đây là một lỗi lầm, bởi nếu không tự viết câu chuyện thì một ai đó sẽ viết thay cho mình. Ngành PE cần nỗ lực giải thích bản thân tốt hơn đến công chúng. Việc xem PE hoạt động như phố Wall thì cũng giống như nhận định người Mỹ và người Anh (British) là một. Nước Mỹ ban đầu có dân số phủ đa số bởi người Anh nhưng hiện tại đã trở nên rất khác (giống như sự khởi phát của PE từ phố Wall). Nếu quan sát cách thức TPG hoạt động ở San Francisco và Fort Worth (cũng như nhiều hãng khác), rõ ràng nhóm này không hề dính líu gì đến phố Wall. Tuy nhiên, lịch sử vẫn gắn PE như một phần trong bộ công cụ (toolkit) hay cơ chế tài chính (mechanism) nào đó của phố Wall.

Có nhiều cách nhìn nhận khác về PE: PE tham gia vào việc cắt giảm chi phí (solely cost cutters), tận dụng các công cụ để thúc đẩy hiệu quả (efficiency) - như việc tăng chi phí R&D (nghiên cứu và phát triển) lên gấp đôi  tại các công ty liên quan đến chăm sóc sức khỏe (healthcare) thuộc danh mục đầu tư của TPG (phát triển nhanh hơn thị trường). TPG thu lợi dựa trên tăng trưởng (returns on growth) dù cắt giảm chi phí. Thêm nữa, đòn bẩy ít được sử dụng hơn (less leveraged). Ngành đã thay đổi quá nhiều so với hình thái trong giai đoạn sơ khởi khiến nhận thức của công chúng không theo kịp. Thêm nữa các hãng PE có một sự tập trung cao độ (a great deal of focus) và mang tính cá nhân hóa cao (một số quỹ PE đặt theo tên nhà sáng lập). Khi TPG tiến hành một thương vụ, mọi con mắt sẽ dõi theo Jim Coulter tương tự như KKR với George R. Roberts. Lợi ích to lớn trong sự bùng nổ của PE chính là việc PE chảy đến các quỹ hưu trí (pension funds) của Hoa Kỳ cùng các nước tiềm năng khác (đang không được đầu tư thích đáng - underinvested). Ngành PE đã không làm tốt việc lý giải bản chất công việc cũng như ai được lợi từ sự bùng nổ của ngành.

Riêng trong năm 2021, Jim đã rời bỏ vị trí CEO của TPG sang nắm vai trò đối tác điều hành (managing partner) của quỹ khí hậu 7 tỷ đô - TPG Rise Climate Fund. Quỹ có sự đồng hành của gần 50 nhà đầu tư định chế và 28 tập đoàn hàng đầu - đồng thời cũng là quỹ hướng đến khí hậu lớn nhất trên thế giới. Hank Paulson cũng chính là chủ tịch điều hành của quỹ này (executive chairman) dẫn dắt dòng vốn thế giới đối phó với biến đổi khí hậu.

Sau nhiều năm lăn lộn trong địa hạt tài chính/ngân hàng, Jim đã có cơ hội đào sâu vào những ý tưởng lớn hình thành qua nhiều năm. Ông và TPG rất nổi tiếng với các bài thuyết trình liên quan đến "các ý tưởng mới trong năm sắp tới" (Next Year's ideas) tại hội nghị thường niên của Bloomberg. Cụ thể, Jim dõi mắt vào các địa hạt nơi có những hoạt động hay ho đang diễn ra hay bắt đầu hình thành, nơi có những vấn đề đang được tìm cách xử lý - có thể ở tầm quy mô nhỏ ở một lục địa nào đó hay mở rộng ra thành cuộc cách mạng công nghệ. Đó chính là "suối nguồn" giàu có (wealth wellsprings) của doanh thu dài hạn (long-term returns).  Jim tự nhủ nếu nhìn thấy những cơ hội kiểu như vậy (kiểu như cách mạng công nghệ) thì TPG phải định vị bản thân trở thành những nhà đầu tư dẫn đầu (như đã từng làm trong quá khứ). Câu hỏi cần đặt ra là: "đâu là xu hướng tất yếu xảy ra trong nền kinh tế mà rất cần được bơm thêm nguyên liệu vốn (fueled by capital)". Đứng đầu trong danh sách trên chính là "biến đổi khí hậu", hầu như nội bộ TPG đã không còn tranh cãi có nên dự phần vào xu hướng này mà chuyển hóa thành "làm sao để đạt được môi trường với phát thải bằng không" (net zero environment). Để giải quyết bài toán hóc búa này, chúng ta cần phải quay về gốc rễ "vốn" (capital) và khu vực tư (private sector). Đừng trông chờ vào chính phủ, đôi khi họ làm tốt đôi khi không tùy giai đoạn (hay tùy khu vực), nhưng rõ ràng có thể tạo sức ép "chính sách" bằng việc thiết lập dòng vốn chảy vào những ý tưởng giúp khắc phục vấn đề trên. Tất nhiên, ngoài chuyện giải quyết vấn đề thì đây cũng là cơ hội đầu tư tuyệt vời, bởi các nhà đầu tư không thường xuyên nhìn thấy một số xu hướng rõ rệt như thế này. TPG quyết định đào sâu vào mảng "biến đổi khí hậu" với sự song kiếm hợp bích giữa Jim Coulter và Hank Paulson. TPG chưa từng làm điều gì quan trọng và phức tạp như thếnày, dự phần vào quá trình chuyển đổi công nghiệp lớn nhất trong lịch sử toàn cầu (điều sẽ diễn ra sục sôi trong các thập kỷ tới). Các chính phủ không nắm tất cả tiền bạc trong thế giới này để dẫn dắt cuộc chơi mà còn phải trông cậy vào khu vực tư nhân, tất nhiên để thu hút được vốn tư nhân thì cần phải có mô hình kinh doanh hay khoản lợi nhuận tương xứng. TPG tập trung hướng đến những giải pháp thực chất (authenticity) đi kèm hành động (action) quyết liệt.

Cuộc cách mạng khí hậu (mà Hank cũng dự phần) có lẽ cũng diễn ra tương tự của cuộc cách mạng số (digital revolution) giữa thập niên 90. Khi đó, những thay đổi trong các giải pháp công nghệ đã thử thách mức độ dẻo dai của mỗi doanh nghiệp, buộc họ phải thích nghi và ảnh hưởng cách gia nhập thị trường. Có thể hình dung về nỗ lực trước đó, kéo dài hàng trăm năm (trong thế kỷ 18 và 19), để đưa năng lượng (energy) và nguyên liệu (materials) vào nền kinh tế để rồi chạm ngưỡng "không thể tiếp tục đi theo con đường này". Cuộc cách mạng "số" đã càn quét những nền tảng trụ cột của nền tảng kinh tế cũ (fundalmental touch). Giờ đây cơn lốc "biến đổi khí hậu" cũng sẽ tạo ra những thay đổi tương tự như vậy. TPG đang tìm kiếm "viên đạn bạc" (silver bullet - giải pháp cho các vấn đề phức tạp) nhưng có lẽ phải cần đến cả một rổ "viên đạn bạc" (silver buckshot), len lỏi vào mọi ngóc ngách của địa hạt kinh doanh hay cuộc đời mỗi cá nhân. Tất nhiên cuộc cách mạng "khí hậu" mới này có những khác biệt to lớn (so với cách mạng cũ). Công nghệ phát triển rất nhanh (với tốc độ bộ nhớ máy tính - bits & bytes) theo định luật Moore. Ngày nay, nếu có ý tưởng "công nghệ" nào đó muốn triển khai "thử nghiệm" thì bạn sẽ tốn ít "vốn" hơn (capital) bởi một số hạ tầng đã có người khác xây dựng sẵn (như internet hay điện toán đám mây). Cuộc cách mạng công nghệ diễn ra là nhờ dòng vốn chảy vào các ý tưởng mới trên nền internet hay dựa trên khái niệm "pre-money" - giá trị công ty trước khi được nhà đầu tư rót vốn vào (nếu chỉ có ý tưởng - mà đủ hay - thì vốn cũng chảy vào theo kỳ vọng nào đó của thị trường). Các công ty công nghệ (technology) to bự ngày nay thường được giao dịch lớn hơn 20 lần giá trị sổ sách để "giá trị tạo ra bởi mỗi đồng đô la đầu tư" thu về cao, các công ty vật lý (physical - không phải IT) thường chỉ giao dịch gấp 2 hay 3 lần sổ sách. Cuộc cách mạng sắp tới sẽ đòi hỏi một nguồn vốn lớn hơn nữa, nhưng theo Jim, nó diễn ra ra trong khung thời gian vật lý (physical timeline) - cái mà TPG gọi là đường cong kinh nghiệm (experience curve). Nghĩa là, thay vì tuân theo định luật Moore (tăng 50 lần trong một thập kỷ) thì chỉ cần tăng 3 hay 4 lần đã được gọi là thành công. Nhìn chung, sẽ có thêm nhiều vốn (more capital), nhiều khoản đầu tư vào không gian "vật lý" (more physical investing), cùng các công việc với tốc độ chậm hơn (slower work). TPG sẽ cung cấp vốn để thúc đẩy quy mô (drive scale) của cuộc cách mạng này (theo Jim còn quan trọng hơn cách mạng công nghệ). Hank nhận định: "có nhiều cơ hội để kiếm tiền hình thành từ cuộc cách mạng này, tuy nhiên ngoài kia có rất nhiều kẻ lừa đảo (charlatan - những người vờ như mình có kỹ năng nào đó nhưng thực chất không phải vậy) cùng đám đông ngây thơ - nếu không giải quyết vấn nạn này, cuộc cách mạng sẽ không đi đến đâu." Nhìn rộng hơn, cuộc cách mạng khí hậu gắn chặt với nỗ lực đối phó "rủi ro sống còn" (existential risk) của nhân loại khiến Jim coi đây là một sứ mệnh đặc biệt.

Phần cuối cùng trong buổi thảo luận giữa Jim Coulter và Hank Paulson xoay quanh cách thức để lãnh đạo doanh nghiệp thành công. Nhờ TPG, Jim đã có cơ hội làm việc với hàng trăm CEO, trong đó có những người được xem là "vĩ đại" (great), tốt (good) và tồi tệ (terrible). Hank cũng có kinh nghiệm làm việc với các CEO khi lèo lái hệ thống tài chính Hoa Kỳ (ông thường xuyên gọi các CEO lại họp và giúp cấp vốn cho họ). TPG có tổng cộng 290 công ty trong danh mục đầu tư, đồng nghĩa với việc Jim Coulter phải giám sát cùng một lúc 290 CEO (mà phải làm sao cho ai cũng cảm thấy gần gũi và có thể kết nối về mặt cá nhân với ông). Các cuốn sách viết về "lãnh đạo hay quản lý" (management/ leadership) thường bàn chung chung về một số kĩ năng như giao tiếp hay xây dựng đội nhóm (kiểu nước đôi như nhận xét một cầu thủ đá banh phải trở thành vận động viên tốt). Tuy nhiên, Jim đã đúc kết bốn yếu tố mấu chốt:

(1) Trước tiên, cần có sự tò mò (curiosity). Nhà lãnh đạo doanh nghiệp có thể làm đi làm lại một thứ rất tốt, nhưng để trở thành một lãnh đạo doanh nghiệp lâu dài bền vững, cần có sự tò mò về việc tương lai trong sẽ như thế nào sắp tới. Sự tò mò là bước đầu tiên dẫn đến tầm nhìn, tôi biết có nhiều người tò mò nhưng không có tầm nhìn, nhưng tôi cho rằng, không có ai có tầm nhìn mà không đi kèm óc tò mò. Bạn sẽ không thể hướng đến tương lai nếu không đặt câu hỏi tương lai trông như thế nào?

2) Thứ hai, khả năng xử lý các vấn đề phức tạp (Hank lúc dẫn dắt Goldman Sachs sẽ rất khác với Hank khi vận hành một ngân hàng đầu tư ở miền Trung nước Mỹ). CEO dự phần vào một bàn cờ ba chiều (3D chess). Chiều thứ nhất (1st board) là những gì phải làm ngày qua ngày, như lúc Hank Paulson còn làm công việc của một banker (nhân sự cấp cao của một ngân hàng). Sau đó Hank nhảy sang chiều thứ hai - dẫn dắt nhóm các "banker" (công việc thứ hai có bản chất khác biệt rất nhiều so với thứ nhất). Chiều thứ ba liên quan đến việc các CEO phải thương thảo được với các nhà làm luật, hiểu các xu hưởng toàn cầu, cũng như đề ra các chiến lược phù hợp. Không có nhà lãnh đạo thành công nào mà không thấu hiểu cả ba chiều. Jim, tương tự, phải dẫn dắt đội ngũ các nhà phân tích đầu tư cũng như phân tích các ý tưởng hay xu hướng tương lại.

(3) Thứ ba, phải luôn tìm kiếm các lợi thế khác biệt (edge). Là các nhà lãnh đạo, bạn sẽ thường xuyên ở trong vị thế khó khăn (balls and strikes). Cụ thể, phải đưa ra các quyết định mà không có được sự ủng hộ (hay bất đồng) của mọi người xung quanh (ngay cả những người mà bạn rất tôn trọng). Điều này thật không dễ dàng. Tất nhiên CEO cũng phải có sự thấu cảm (emphathy), nhưng nếu không có "lợi thế" dị biệt, Jim sẽ rất đắn đo khi ra quyết định đầu tư.

(4) Điều cuối cùng cần xem xét chính là "sự chân thực" (authenticity). Đa số mọi người thường đặt câu hỏi: "làm thế nào để trở thành CEO". Thực ra, chính câu hỏi này đã dẫn dắt sai lệch (missing the point). Trước hết, phải là chính mình (you have to you). CEO cũng là một con người bình thường, đừng cố gắng trở thành cái gì đó mà mình không phải. "Sự chân thực" đóng vai trò mấu chốt trên con đường sự nghiệp.  

Để kết buổi thảo luận, Jim gửi gắm lời khuyên cho các bạn trẻ: "có ba thứ cần lưu tâm: suy tư về hiện tại (moment), suy tư về quá khứ và suy tư về bản thân mình". Khi nhắc đến khoảng khắc hiện tại, mọi người thường ngoái đầu về phía sau quan sát xem những người ở vị trí cao hơn mình đã làm gì trong sự nghiệp (hay cha mẹ tôi đã làm gì) để đi đến thành công. Có lẽ đây là căn nguyên chính khiến Jim dấn thân vào làm cho IBM (trong giai đoạn đầu sự nghiệp). Thành công luôn gắn với mốc lịch sử nào đó nhưng quan sát nơi mình đang đứng hôm nay là chưa đủ. Cần quan sát sự nghiệp ở góc độ đường cong kéo dài 30 hay 40 năm (arcbank), bạn có đang định vị mình vào đúng đường cong (the right arc). Jim đã dự phần vào PE vào thời điểm hoàn hảo, ngay lúc ngành trỗi dậy mạnh mẽ. Rõ ràng, đi xuôi dòng nước luôn dễ hơn. Nếu không ở trong ngành đang phát triển mạnh mẽ, các kĩ năng học được sẽ dễ dàng bị thay thế (transferable). Tiếp theo, cần nhìn vào các công việc mình muốn dấn thân tiếp theo, liệu mình có thực sự phù hợp (concept of fit) với vị trí hiện tại. Ví dụ như trường hợp của Michael Jordan, ông nhảy vào bóng chày nhưng không quá giỏi cho đến khi bắt gặp bóng rổ, môn thể thao biến ông thành huyền thoại. Thông thường, đa số mọi người thường nhảy vào công việc họ thích và ngành họ thích mà không thực sự hiểu mình làm điều gì tốt nhất. Jim luôn hỏi những ai tìm kiếm lời khuyên sự nghiệp rằng: "vấn đề nào bạn giải quyết tốt nhất? vấn đề con người hay vấn đề kỹ thuật? nếu bạn giải quyết được nó thì có lẽ bạn sẽ yêu thích việc giải quyết nó. Và nếu bạn giải quyết tốt thì sẽ có ai đó chi trả tiền cho bạn. Khi dấn thân vào ngành nào đó với kĩ năng giải quyết vấn đề, bạn sẽ có một sự nghiệp cực kỳ thú vị."

Phần 3:

Phần 2:

Phần 1: